Guide til MUS samtaler

GUIDE TIL MUS-SAMTALER

Lederrollen afføder mange spørgsmål, her er svaret på 10 af dem.

Nogle kunder tror, at det er overenskomstbestemt at gennemføre MUS-samtaler. Det er det ikke. De fleste overenskomster siger, at de medarbejdere, som er dækket af overenskomsten, har krav på en årlig lønsamtale, kke en årlig MUS-samtale. Det er altså ikke på grund af overenskomstkrav, at man skal indføre en MUS-proces i virksomheden.

 

Men der kan være andre gode grunde.

 

1. SAMTALENS FORSKELLIGE FORMÅL


Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne.

Her er de mest almindelige formål:

 

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

 

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

 

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

 

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

 

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

 

En femte variant er MUS-samtalen:

 

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

 

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

 

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

 

2. DEN ASYMMETRISKE RELATION


MUS foregår altid i en asymmetrisk relation, hvor den ene part har mere magt end den anden.

 

Den kendsgerning skal man ikke forsøge at benægte eller undsige, da det vil virke utroværdigt og i værste fald give anledning til double-bind kommunikation, det vil sige en kommunikation, hvor der ikke er overensstemmelse mellem det, der siges, og det, der gælder.

 

Til gengæld udelukker den asymmetriske magtbalance ikke i sig selv, at samtalen foregår på en ordentlig og respektfuld måde, hvor medarbejderen oplever, at hun eller han bliver mødt åbent, nysgerrigt og undersøgende.

 

Til samtalen præsenterer lederen en strategi eller en række afdelingsmål, som er besluttet og ikke som sådan til forhandling, hvorefter lederen og medarbejderen sammen drøfter medarbejderens fremtidige bidrag til realiseringen af de givne mål.

 

Medarbejderens individuelle udvikling bør så vidt muligt lægge sig op ad den ønskede udvikling for organisationen, afdelingen eller teamet, men måden hvorpå dette skal foregå, er ikke afgjort på forhånd, det er noget, som i fællesskab undersøges og aftales under samtalen. Heri ligger medarbejderens indflydelse på egen faglig udvikling.

Indhold

 

1. Samtalens forskellige formål

2. Den asymmetriske relation

3. Den oplyste leder

4. Personlige karrierebehov

5. MUS-samtalens praktik

6. Dokumentation

7. Frekvens

 

Når jeg samarbejder med Point of HR’s kunder om at etablere en HR-funktion i deres organisation, opstår spørgsmålet ofte: Skal et MUS-program være en integreret del af den nye HR-arkitektur?

 

Det nærliggende modspørgsmål er: Hvorfor ønsker I et MUS-program?

3. DEN OPLYSTE LEDER


Lad os antage, at der er tale om en tekniker, som er til MUS samtale med sin chef, produktionschefen. Produktionschefen ved, at store dele af produktionen skal automatiseres over de kommende år, hvilket stiller krav om nye kompetencer blandt personalet. Produktionschefen får i fremtiden brug for nogen, der kan overvåge et dashboard, nogen, som kan give maskinerne de rigtige kommandoer, når en ny type produktion skal igangsættes, nogen, som kan træne nye kolleger, og nogen, som kan planlægge arbejdet for hele gruppen.

 

Til MUS-samtalen fortæller produktionschefen derfor teknikeren, at produktionen skal automatiseres og spørger teknikeren, om det er noget, hun kan se sig selv i og i givet fald hvordan?

 

I en anden virksomhed inviterer økonomichefen sin debitorbogholder til MUS-samtale.

MUS lykkes, når de strategiske mål og medarbejderens individuelle færdigheder og potentiale har en fællesmængde.

Økonomichefen ved, at der er gjort en investering i et ERP system, som vil betyde, at mange af de opgaver, som bogholderen tidligere har håndteret mere eller mindre manuelt, vil forsvinde. Økonomichefen vil derfor slet ikke have brug for en debitorbogholder i fremtiden, men hun får til gengæld brug for en superbruger i det nye system, ligesom hun forventer, at controlling- og rapporteringsopgaverne vil stige.

Til MUS-samtalen fortæller økonomichefen debitorbogholderen om det nye system og spørger ham, om han har lyst til at påtage sig nye opgaver.

 

Disse to eksempler indebærer, at lederen er både oplyst og ærlig, og de har begge en indbygget risiko.

For ærligheden kan føre til, at medarbejderen siger nej tak og smutter i utide, før den nye teknologi er ordentligt implementeret. Der kan derfor opstå situationer, hvor lederen vil finde det vanskeligt både at handle i virksomhedens interesse og samtidig udvise ansvarlighed overfor medarbejderne.

 

Ærlighed er i nogle tilfælde en overvejelse i sig selv, men bør generelt tilstræbes. Ærlighed forudsætter dog, at lederen er oplyst, altså at lederen er klar over, hvor virksomheden er på vej hen. Hvis dette ikke er tilfældet, giver det ikke ret meget mening at drive en MUS-proces i det format, som er beskrevet her, da individuelle udviklingsmål altid bør synkroniseres med virksomhedens ambitioner og behov.

 

4. PERSONLIGE KARRIEREBEHOV


Medarbejderen kan have personlige udviklingsønsker, som lederen ikke umiddelbart prioriterer, eksempelvis kan medarbejderen have et ønske om at gøre karriere helt uafhængigt af virksomhedens mål.

 

Personlige karriereønsker er noget, der hører hjemme i en MUS-samtale, ja, det er faktisk dumt ikke at tale åbent om det i de tilfælde, hvor det er et tema for medarbejderen.

 

I Danmark er der mange små virksomheder med mellem 25 og 100 ansatte, hvor det er vanskeligt at gøre karriere, før den, der for indeværende sidder på stolen, dratter ned. Her er fire muligheder, som lederen i den mindre virksomhed kan benytte, alt efter situationen:

 

  1. Lederen kan tilbyde mere krævende opgaver i det eksisterende job.
  2. Lederen kan tilbyde opgaver, der traditionelt hører til i andre funktioner.
  3. Lederen kan tilbyde en udviklingsplan, der med tiden vil gøre medarbejderen i stand til at skubbe den eksisterende stoleindehaver af pinden (inklusiv lederen selv).
  4. Lederen kan tilbyde en udviklingsplan, der gør medarbejderen i stand til til at søge job i andre virksomheder.

 

I større virksomheder er det normalt mindre problematisk at gøre karriere, hvis man har motivationen, disciplinen og evnerne. Her har lederen nemmere ved at imødekomme medarbejderes personlige karrieremål, om end lederen vil være nødt til at lægge bånd på egeninteresser, særligt hvis der er tale om en dygtig medarbejder, som lederen meget nødigt vil afstå.

 

For langt de fleste medarbejdere vil løbende dygtiggørelse indenfor deres fagområde og virksomhedens systemer imidlertid være alt rigeligt. Man skulle måske ikke tro det, når man scroller ned over sit feed på LinkedIn, men mange mennesker er ikke interesseret i at betale den pris, der er forbundet med at gøre karriere, mange mennesker ønsker bare at have et spændende job.

 

5. MUS-SAMTALENS PRAKTIK


Det er ikke MUS-skemaet, der er det vigtigste til en MUS-samtale. Det vigtigste er, at lederen ved, hvor virksomheden og afdelingen skal hen og at han eller hun formår at oversætte den strategiske kurs til konkrete opgaver, adfærd og kompetencer.

 

Det næst vigtigste er, at lederen opfatter MUS som en vigtig, ledelsesmæssig opgave og derfor afsætter den tid og de økonomiske midler, som er nødvendige.

 

Til selve samtalen skal der derfor sættes god tid af, gerne et par timer, og afsluttes samtalen allerede efter en time, er det bare lækkert, at parterne vinder noget tid, de ikke havde regnet med.

 

Samtalen bør holdes et neutralt sted, i et mødelokale, på en café eller under en gåtur, og lederen må ikke signalere, at han har travlt eller hellere ville foretage sig noget andet.

 

Under den første del af samtalen præsenterer lederen sin plan for afdelingen og måske for medarbejderens arbejdsområde, hvis det er relevant. Medarbejderen får mulighed for at stille spørgsmål, så hun kan pejle sig ind på, hvordan hun bidrager bedst.

 

Herefter drøfter lederen og medarbejderen de mål, der skal være for medarbejderens faglige udvikling i den nærmeste fremtid og hvad, der skal til for at disse mål indfries. Sluttelig aftales det mellem parterne, hvem af dem, der har ansvaret for de forskellige elementer i aftalen.

 

Det kan for eksempel være aftalt, at medarbejderen skal øge sin viden om digital markedsføring. Parterne bliver enige om, at det dels skal ske gennem et to ugers praktikophold i en anden afdeling i virksomheden og dels gennem et online-kursus. De fordeler opgaverne imellem sig således, at lederen kontakter den anden afdelings leder og aftaler praktikopholdet, mens medarbejderen finder et til tre relevante online kurser, der imødekommer hendes og lederens krav. Til sidst aftaler de at mødes en uge senere for sammen at vælge det bedste kursus og for at lederen kan give en tilbagemelding på, hvornår praktikopholdet starter, hvem der bliver buddy og hvilket indhold, praktikken har.

 

6. DOKUMENTATION


Hvis virksomheden ønsker, at der laves dokumentation på, at MUS-samtalen har fundet sted og på, hvad parterne har aftalt, kan det gøre meget enkelt:

 

Præmis: Direktionen har besluttet, at virksomheden intensiverer dens digitale tilstedeværelse på udvalgte medier og platforme og sideløbende afvikler al analog markedsføring.

 

Det er derfor aftalt mellem leder X og medarbejder Y, at Y skal dygtiggøre sig indenfor digital markedsføring. Metoden til dette er:

A) Praktikophold i afdeling z à to ugers varighed, som starter d. 1.8. og afsluttes d. 15.8.

 

B) Deltagelse i onlinekurset ”Succes med Google”, som afsluttes med en certificering. Kurset skal være fuldført senest d. 1.11.

 

Der er fastsat et møde mellem X og Y d. 15.11., hvor forløbet evalueres og hvor parterne sammen vurderer, om der er brug for yderligere initiativer. 

 

7. FREKVENS


Der skal holdes MUS-samtale, når der er brug for det. Der vil altid være brug for det, når virksomheden lægger ny strategi eller der på anden vis sker større forandringer, som berører mange i organisationen.

 

Om der går 3 måneder eller 3 år imellem, man er til MUS-samtale, er principielt ikke afgørende, det afgørende er, at der er noget at arbejde med for begge parter. Man skal ikke sidde der for at sidde der, man skal have de samtaler, der er nødvendige og fornuftige.

 

Initiativet til en MUS-samtale kan komme fra både leder og medarbejder. Det vil som oftest komme fra lederen, men også medarbejderen bør have ret til at indkalde til MUS. Når det er medarbejderen, der indkalder, vil samtalen i mange tilfælde have som tema, at medarbejderen har karrieremæssige ambitioner, som ikke indfries, hvilket enhver klog leder gerne vil vide.

 

I praksis vil de fleste virksomheder foretrække at afholde MUS-samtaler i en fast rytme, typisk en gang årligt. Årsagen til dette er, at man søger at undgå, at sløve, dårlige eller travle ledere undslår sig af de forkerte grunde (sløvhed, travlhed, dårlig ledelse), hvilket er helt fair, om end man ofte kunne ønske sig en mere smidig proces, som havde sit udspring i reelle behov.

 

Måske skal vi designe sådan en proces sammen?

 

HAR DU BRUG FOR AT VIDE MERE?


RING ELLER SEND OS EN BESKED


 

TELEFON

22 71 03 80

 
 
 

VI HJÆLPER SMÅ OG MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER MED AT DESIGNE NYE, INNOVATIVE OG FREMTIDSSIKREDE HR LØSNINGER.

COPYRIGHT © ALL RIGHTS RESERVED

KONTAKT INFO


22 71 03 80

ØSTRUPVEJ 107

3670 VEKSØ SJÆLLAND

CVR NR.  DK37490970